El Consejero Personal Externo (I)

Cuando alguien ha vivido en primera persona cómo se gestiona una empresa mediana y una gran corporación, resulta inevitable hacer comparaciones de todo tipo, que podrían saldarse de la siguiente manera salomónica y un tanto reduccionista: las empresas medianas son más ágiles, espontáneas y sensibles a las necesidades de los clientes, mientras que las grandes corporaciones están gestionadas de una forma más profesional y concienzuda; apenas se dejan detalles al azar y las relaciones institucionales resultan clave.

A partir de esta afirmación podríamos encontrar tantas excepciones y matices que nuestra premisa carecería de sentido. Sin embargo, en tiempos en los que ya apenas se recuerdan los años en que la falta de estrategia se compensaba con financiación casi gratis y facturaciones que se duplicaban cada poco, cabría pensar que grandes y medianas tendrían que aprender algo las unas de las otras.

Parece evidente que muchas empresas medianas han adolecido en estos años de esa visión estratégica, que en caso de haber sido desarrollada, les habría prevenido de algunos de los peores efectos de la crisis; por ejemplo con una mayor diversificación o con procesos de internacionalización. Sólo unas estructuras de costes mucho mejor dimensionadas, un contacto real con los clientes y una gran capacidad de innovación, les han permitido sobrevivir, y yendo más lejos, quizá convierta a este segmento de empresas medianas-grandes (pero no muy grandes) en una de las pocas esperanzas que le quedan a nuestra economía.

En el caso contrario, la mayoría de las empresas grandes del país estaban mejor diversificadas y muchas ya tenían presencia en otros países antes de que la crisis golpeara sus cuentas de resultados. Por el contrario, sus costosas estructuras y su mayor rigidez, su burocracia empresarial en definitiva, han puesto a algunas de ellas literalmente contra las cuerdas. En este ámbito, su política de relaciones institucionales, su capacidad de influir, ha sido determinante hasta el punto de conseguir que una buena parte del impacto haya sido amortiguado con ayuda de las Administraciones por entenderse que se trataba de “problemas de Estado”.

Con esta ecuación de andar por casa, podríamos decir que si las empresas medianas tuvieran una visión más estratégica, con unas relaciones institucionales mucho mejor planteadas; diversificaran más y buscaran salidas en el exterior, contarían con más posibilidades de obtener buenos resultados y garantizar su continuidad. De igual forma, unas empresas grandes que se miraran menos el ombligo y se conectaran mucho más con la realidad de sus clientes, proveedores, etcétera, podrían aprovechar la inmensa cantidad de ventajas y/o privilegios que les proporciona su tamaño.

Poniendo el foco sobre las empresas medianas y grandes (pero no muy grandes) parece claro que un campo de mejora sustancial en los próximos años es la diversificación, la internacionalización y las relaciones institucionales. Los dos primeros procesos ya se están dando, aunque más por necesidad que por formar parte de una estrategia bien definida. En algunos casos, incluso, diversificación e internacionalización son una misma cosa porque en la economía española de hoy quedan pocos sectores al margen de la crisis.

Pero, ¿qué ocurre con las relaciones institucionales? Aquí es donde parece que las empresas medianas y grandes (pero no muy grandes) tienen un serio problema. La complejidad administrativa de nuestro Estado, la pobrísima vida de la gran mayoría de las asociaciones empresariales, patronales y gremios y la poca propensión a colaborar (incluso compitiendo) que han tenido tradicionalmente nuestros dirigentes empresariales, han hecho que este aspecto fundamental de la gestión corporativa se haya ignorado o infrautilizado en la mayoría de los casos.

En ocasiones, la razón hay que buscarla en las propias estructuras de las empresas. En organizaciones con una dimensión muy optimizada, un profesional de alto nivel que no esté enfocado a la producción, las finanzas, la organización o lo comercial tiene escaso hueco, dejando esa labor institucional a los máximos dirigentes o propietarios de la compañía; estos pueden hacerlo bien o mal, dependiendo de su voluntad o de sus habilidades, pero el asunto es lo suficientemente serio como para darle un enfoque estratégico y restarle personalismo.

¿Cómo abordar este reto desde una empresa mediana? Se puede recurrir a profesionales que han desarrollado su labor desde empresas en permanente contacto con las Administraciones Públicas o en sectores regulados, donde la legislación, que se renueva casi constantemente, debe contar con la opinión de los actores afectados. O con perfiles acostumbrados a sacar el mayor partido al asociacionismo en beneficio de un sector de actividad y de las compañías que lo integran. Y con personas que están acostumbradas a crear y manejar redes nacionales e internacionales de carácter empresarial y profesional, que resultan una magnífica plataforma para diversificar y buscar salidas en el exterior.

Una empresa grande (aunque no muy grande) o una mediana (sobre todo ésta) no se puede permitir contar con profesionales experimentados en todos estos ámbitos, contratarlos sería costoso e incluso desproporcionado a sus necesidades. Una compañía de estas características, y especialmente sus máximos responsables, necesitan una figura que podría asemejarse a un Consejero Personal Externo, que cuente con todas estas capacidades, que se pueda recurrir a él sólo cuando se le necesite sin necesidad de una onerosa incorporación a la plantilla, pero con el que se pueda establecer una relación de confianza y confidencia en lo institucional, similar a la que se mantiene con el abogado que nos defiende en un pleito o el médico que cuida de nuestra salud.

En el post de la semana que viene, desarrollaremos en profundidad las capacidades de este Consejero Personal Externo.